Het collectieve verhaal

De emotionele organisatie

Hoewel de psychoanalyse en het bedrijfsleven misschien heel verschillende werelden lijken, worden psychoanalytische inzichten en technieken veel gebruikt in het organisatie-advies. Immers, net als bij individuen spelen zich in groepen – en dus ook in organisaties – onbewuste en emotionele processen af. Dit inzicht leidde eind jaren veertig al tot de oprichting van het Tavistock Institute of Human Relations, een afsplitsing van de beroemde Londense kliniek. Aan dit invloedrijke instituut is sindsdien veel onderzoek gedaan naar het toepassen van psychoanalytische concepten op groepen en organisaties, onder meer door psychoanalytici Wilfred Bion (pionier op het gebied van groepsdynamica) en Isobel Menzies.

Ik vergelijk een grote organisatie altijd met een dominospel. Als je zomaar ergens een steentje wegneemt, kun je soms geen idee hebben wat er allemaal omvalt.

Ook de RINO werd geïnspireerd door Tavistock, vertelt Thijs de Wolf, hoofdopleider van de opleidingen psychotherapie van de Stichting Postdoctorale Beroepsopleidingen en coördinator van de leergang ‘Organisatie-ontwikkeling onder de oppervlakte’. “In 1992 hebben we vanuit de RINO een bezoek gebracht aan Tavistock. Naar aanleiding daarvan zijn we toen begonnen met een leergang ‘De emotionele organisatie in verandering’. Dat ging over de onbewuste emotionele processen in organisaties. Vervolgens zijn we gestart met ‘Coachen als professie’, waarin verschillende referentiekaders terugkwamen: analytisch, systemisch en oplossingsgericht.”

Sinds die tijd is het aanbod van opleidingen en cursussen voor organisatieadviseurs verder uitgebreid. Zo verzorgt Odette Moeskops, die als zelfstandig organisatie-adviseur gespecialiseerd is in veranderingsprocessen, komend seizoen twee workshops, getiteld ‘Social defense mechanisms’ en ‘Het daadkrachtpatroon in vastgelopen veranderingsprocessen’. Zij gebruikt zowel de psychoanalyse als de systeembenadering als instrumentarium in haar organisatie-advieswerk. “Het feit dat er in een organisatie naast rationele processen ook irrationele processen spelen is managers genoegzaam bekend. Dat die processen een eigen logica hebben, een emotionele logica, dat is een eye-opener. Het helpt hen enorm als ze de onderhuidse patronen kunnen herkennen, en er vervolgens beter mee om kunnen gaan. Het is daarmee ook een vorm van psycho-educatie.”

Venster op onbewuste processen

Hier komt meteen een evident verschil tussen het werken in de GGZ en in het bedrijfsleven naar voren: een organisatie is geen patiënt. “De gemiddelde directeur of manager is een gezond en redelijk functionerend persoon,” benadrukt De Wolf. “De onbewuste processen waar we het over hebben spelen bij iedereen. Maar bij gezonde mensen zijn die processen makkelijker toegankelijk, terwijl bij patiënten er vaak sprake is van hele complexe afweer. Vergeleken daarmee is het bij managers veel makkelijker de bevindingen op tafel te leggen en vermeden gevoelens bespreekbaar te maken. Daarmee kan veel verandering worden bereikt – al moet dat meestal ook geleidelijk gebeuren.”

Waar coaches zich vooral richten op het individu – meestal de leider – kijkt een organisatie-adviseur naar de groep als geheel: de organisatie als systeem. Zoals Moeskops zegt: “Ik vergelijk een grote organisatie altijd met een dominospel: een ingewikkelde brei van onderlinge relaties en onzichtbare afhankelijkheden. Als je zomaar ergens een steentje wegneemt, kun je soms geen idee hebben wat er allemaal omvalt.”

Topmanagers schatten vaak de draagkracht van hun organisatie te hoog in. Zelf zijn ze als personen meestal goed in het omgaan met ambiguïteit en onzekerheid, en daardoor veronderstellen ze dat automatisch ook bij hun mensen.

Om in zo’n complex systeem te kunnen adviseren helpt het om een psychoanalytische bril op te zetten, vindt De Wolf. “Die analytische vaardigheden gelden namelijk ook voor jezelf. Je analyseert ook je eigen gedachten en gevoelens. In een gesprek met het management team bijvoorbeeld, luister je niet alleen naar wat er gezegd wordt, maar ook naar wat je zelf voelt. Je probeert de emotionele onderstroom aan te voelen. Dat geeft je een venster op wat er zich onbewust afspeelt in de groep. Natuurlijk gebruik je ook andere bronnen, want vervolgens ga je op zoek naar validering voor je eigen gevoel.”

Social defense

Soms lijkt het gevoel van de adviseur niet te kloppen met de feitelijke situatie. “Dan moet je gespitst zijn op de incongruentie,” zegt Moeskops. Ze vertelt over een bedrijf dat haar vroeg een verandertraject te begeleiden. “Ze hadden al een uitgebreid plan liggen, en dat was echt een van de beste veranderplannen die ik ooit had gezien. En toch vroegen ze mij om te helpen. Dat klopte niet met elkaar. Als ze in staat waren zo’n plan op te stellen, waar hadden ze mij dan voor nodig? Al snel bleek dat het plan alleen op papier bestond, de implementatie stagneerde. Het probleem zat ergens anders. Binnen de organisatie was men veel autonomie gewend, en daardoor bang voor sterk leiderschap. Ze moesten van primus inter pares naar een overkoepelende directeur, maar die nieuwe autoriteit werd in de praktijk niet geaccepteerd. Dat werd door het plan gesymboliseerd.”

De Wolf: “Ja, dat zie je vaak, zo’n afweer. Ja zeggen en nee doen.” Bij de Tavistock groep werd hiervoor de term ‘social defense’ geïntroduceerd, in goed Nederlands sociale afweerformatie. “Het zijn onbewuste afweermechanismes die ingebouwd zijn geraakt in de structuur, regels en wijze van leiderschap in organisaties, om bedreigende situaties te ‘verdragen’. Daardoor is het vaak moeilijk om bepaalde onderwerpen bespreekbaar te maken. Je begeeft je dan op een verborgen en verboden terrein, en de organisatie verzet zich daartegen.”

In zo’n situatie werkt het forceren van verandering vaak averrechts. De Wolf: “Een gevaar is dat verandertrajecten regressieve processen veroorzaken binnen de organisatie. Er ontstaat dan frictie tussen het leiderschap, dat verandering wil en deze liefst met daadkracht doorvoert, en de organisatie, die zich daartegen verzet. Dan wordt het touwtrekken.” Een organisatie-adviseur zoekt dan ook naar andere strategieën om verandering te bereiken. Moeskops: “Vaak kun je als adviseur veel meer bereiken door het veranderingsproces te richten op de kern van invloedrijke spelers binnen de organisatie, en hen te ondersteunen bij het hanteren van de regressieve processen in de emotionele organisatie.”

Wat je tegenwoordig veel ziet – bijvoorbeeld in de GGZ – is dat organisaties steeds verder fuseren, maar dat er geen tijd is om een zelfbeeld te vormen van de nieuw ontstane organisatie. Zo’n organisatie is op een gegeven moment identiteitsloos.

Collusie

Er zijn ook bedrijven waar de situatie al zo hoog is opgelopen dat alleen uitleggen niet helpt. Als voorbeeld van zo’n “verwaarloosde organisatie” vertelt Moeskops over een ander bedrijf waar haar hulp werd ingeroepen. “Daar werkte iedereen zich werkelijk kapot. Er was veel ziekteverzuim, het management was al grotendeels vertrokken en vervangen door interimmers, en in vergaderingen liepen de emoties hoog op. Wat daar aan de hand bleek te zijn was dat het gevoel voor ‘normaal’ in de rol helemaal weg was.” Dat bleek bijvoorbeeld uit de ‘span of control’, het aantal mensen dat door één manager wordt aangestuurd. Een normale verhouding hiervan is ongeveer één op vijftien. “Maar hier lag dat op één op 45. Het bedrijf had een enorme groei doorgemaakt, maar had nooit middenmanagement ingevoerd. Dat mocht daar niet, volgens bepaalde organisatieregels. Om te kunnen veranderen moest er dus weer een gevoel voor normaal en grenzen ontstaan

De Wolf haakt hier op in: “Binnen zo’n groep kan echt een soort collectieve waan ontstaan. Neem het ontbreken van middenmanagement. Hun verhaal daarbij is dan zoiets van, ‘Wij willen die extra laag niet, want het management moet bereikbaar blijven’. Maar intussen is de realiteit dat het management allang niet meer bereikbaar is, want er staat een rij van 45 man bij hun bureau!” Moeskops: “Met als gevolg dat de rol van sturing geven en zorg bieden niet meer wordt ingevuld. Als dat collectieve verhaal diep ingebed is in een organisatie, dan is het heel moeilijk te veranderen. Er ontstaat dan collusies, een situatie waarin de leiding en het team allerlei stilzwijgende ‘afspraken’ hebben over vermeden onderwerpen om zo de situatie het hoofd te kunnen blijven bieden.”

Het tegenovergestelde komt ook voor: een organisatie waar het collectieve verhaal juist weggevallen is. Dit heeft te maken met wat de ‘organisation in the mind’ wordt genoemd, het beeld dat mensen hebben van de organisatie. De Wolf: “Wat je tegenwoordig veel ziet – bijvoorbeeld in de GGZ – is dat organisaties steeds verder fuseren, maar dat er geen tijd is om een zelfbeeld te vormen van de nieuw ontstane organisatie. Zo’n organisatie is op een gegeven moment identiteitsloos. Als gevolg daarvan verdwijnt de samenhang, het ziekteverzuim stijgt, je krijgt fracties op de werkvloer, enzovoorts.”

De oplossing daarvoor is om een periode van rust en reflectie in te lassen, waarin de organisatie een nieuwe identiteit kan ontwikkelen. “Dat moet je van bovenaf doen,” benadrukt Moeskops, “maar juist in de top is hiervoor vaak te weinig aandacht. Topmanagers schatten vaak de draagkracht van hun organisatie te hoog in. Zelf zijn ze als personen meestal goed in het omgaan met ambiguïteit en onzekerheid, en daardoor veronderstellen ze dat automatisch ook bij hun mensen. Dat is een bekende valkuil.”

Maar, zo relativeren De Wolf en Moeskops, de meeste organisaties zijn heel goed zelf in staat om bij te sturen, en aandacht voor emotionele processen te hebben. Daarmee creëren ze ruimte voor broodnodige reflectie. De Wolf: “Wat een organisatie tot een gezonde organisatie maakt is de aanwezigheid van een reflectief vermogen, een innerlijke ruimte om te reflecteren. Dergelijke organisaties hebben een geheugen, een geweten en daarmee een toekomst.”

Tekst Bernard Vehmeyer. Foto Aafke Holwerda